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The Langs Hub, Cambridge

April 17, 2018 • 27 min read

Aperçu | les partenaires | la vision | le parcours | Avantages et valeur ajoutée | Leçons tirées et conseils

Langs Hub Interior

Description générale

Langs est un organisme dynamique comptant six sites, dont le HUB@1145, son emplacement principal. Il y a beaucoup à apprendre de l’innovation et du leadership dont fait preuve cet incroyable organisme qui fêtera son 40e anniversaire en 2018.

Tout a commencé en 1978, lorsqu’un groupe de citoyens et de fournisseurs de services du quartier se sont réunis pour parler des problèmes de vandalismes et du manque de services dans le secteur. Peu après, ces mêmes personnes ont créé la Langs Farm Village Association, selon leur vision commune de réunir les organismes des environs afin qu’ils offrent des services visant à répondre aux besoins importants de ce quartier dense et isolé.

Après avoir acquis des locaux dans une maison en rangée locale, l’association a commencé à proposer des services axés sur la prévention et la promotion de la santé, le bien-être communautaire et la qualité de vie. Lorsqu’elle s’y est trouvée à l’étroit, elle a déménagé dans un espace commercial des environs. Puis, en 2007, l’organisme a acheté 3,2 acres de terrain et commencé à projeter l’aménagement d’un tout nouveau bâtiment.

Le centre de santé communautaire (CSC) de Langs, créé en 1995, était au départ uniquement axé sur la santé et le bien-être. C’est aujourd’hui l’un des multiples programmes communautaires et de santé qu’offre Langs depuis ses différents sites.

Le carrefour HUB@1145 a quant à lui ouvert ses portes à Cambridge en 2011. D’une superficie de 58 000 pieds carrés, ce centre abrite deux cuisines communautaires, une aire de repos, une cour, un gymnase et une piste de marche ainsi que des salles destinées aux activités et aux réunions, fréquentées par les nombreux partenaires et des groupes communautaires. Ce site écoénergétique comporte deux toits verts et un mur végétal dans l’aire d’accueil principale. Le carrefour inaugurera en 2018 une annexe de 8 200 pieds carrés ainsi que des places de stationnement supplémentaires. Le carrefour est une véritable ruche bourdonnante avec son centre de santé communautaire et les autres programmes offerts par Langs, ses 20 partenaires colocataires, et les liens qu’il entretient avec plus de 27 autres groupes et organismes.

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Les partenaires du carrefour

Le dirigeant du carrefour

Langs est un organisme sans but lucratif constitué en personne morale et un organisme de bienfaisance enregistré. Autrefois appelé Langs Farm Village Association, il a raccourci son nom lorsqu’il a revu son image en 2011. Depuis six sites (notamment le principal, le HUB@1145, et un site à North Dumfries, le HUB@2958), il offre divers programmes, touchant notamment à la petite enfance et à la sensibilisation au diabète, mais aussi un centre de documentation, des services de proximité et un centre de santé communautaire.

Les partenaires de programmes

Beaucoup de partenaires de programmes fréquentent le HUB@1145 : une vingtaine d’organismes y louent des locaux, et plus de 27 autres groupes y offrent des services chaque mois. Voici quelques-uns des nombreux partenaires du carrefour (organismes commerciaux et sans but lucratif) : le William E. Pautler Centre (centre pour personnes âgées de la Cité de Cambridge), les Waterloo Region Community Legal Services, Langs Medical Pharmacy, l’Association canadienne pour la santé mentale, Lutherwood et le centre de santé publique du Family and Children’s Services of the Waterloo Region.

la vision

Langs walking track

Langs cherche à changer des vies et à favoriser la santé de la population. La vision de HUB@1145 s’inspire de cet énoncé et de l’engagement de l’organisme à ne jamais dire non à un client. La vision du carrefour implique de créer une communauté chaleureuse, accueillante, accessible et respectueuse qui reflète les intérêts et les besoins de la population et des fournisseurs de services. C’est un lieu de rassemblement où l’on apprend, bénéficie de services et améliore sa santé et son bien-être, grâce à des programmes et des ressources de toute sorte, par exemple le gymnase et la piste de marche.

Langs cherche à changer des vies et à favoriser la santé de la population. La vision de HUB@1145 s’inspire de cet énoncé et de l’engagement de l’organisme à ne jamais dire non à un client. La vision du carrefour implique de créer une communauté chaleureuse, accueillante, accessible et respectueuse qui reflète les intérêts et les besoins de la population et des fournisseurs de services. C’est un lieu de rassemblement où l’on apprend, bénéficie de services et améliore sa santé et son bien-être, grâce à des programmes et des ressources de toute sorte, par exemple le gymnase et la piste de marche.

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le parcours

Vous trouverez ici des faits intéressants ou particuliers concernant le processus de création et d’exploitation du carrefour – plutôt qu’un récit chronologique détaillé.

Aménagement et financement du carrefour

Le processus d’aménagement du carrefour a été entamé en 2007, avec l’acquisition du terrain par une entité sans but lucratif distincte, la Langs Community Development Corporation (propriétaire et gestionnaire du terrain et du bâtiment), qui s’est récemment vu accorder le statut d’organisme de bienfaisance enregistré. En 2008, Langs a reçu du financement pour deux ans de la Lyle S. Hallman Foundation destiné à aider son personnel à établir un cadre et un modèle de partenariat. Quand ce financement a pris fin, l’organisme a décroché un autre financement de deux ans de la Fondation Trillium de l’Ontario, pour le personnel responsable du développement des ressources.

Chacune de ces subventions s’est révélée précieuse pour financer les premières étapes de la création du carrefour.

En juin 2010, Langs a reçu 4,9 millions de dollars de FedDev pour l’aménagement du carrefour. La Cité de Cambridge a offert, pour sa part, une contribution de 3 millions de dollars pour des locaux destinés à son centre pour personnes âgées (le William E. Pautler Centre). Langs a aussi amassé 1,4 million de dollars dans le cadre d’une campagne de capitalisation, et obtenu un prêt de 3,9 millions de dollars, se servant du terrain comme garantie.

Langs a présenté une demande de financement des immobilisations au ministère de la Santé et des Soins de longue durée en 2010, mais elle n’a pas été approuvée dans les temps impartis pour l’aménagement du carrefour. L’organisme ne répondait pas aux critères d’admissibilité des programmes de financement offerts par Infrastructure Ontario, qui venait tout juste de voir le jour.

Fait intéressant, Langs n’a non plus réussi à obtenir d’aide financière pour son gymnase et sa piste de marche, deux des installations du carrefour les plus populaires aujourd’hui. Pour les financer, l’organisme a dû faire des collectes de fonds et facture maintenant un tarif minimal aux utilisateurs.

Les travaux ont été lancés en grande pompe à la fin de l’année 2010, et le carrefour a ouvert officiellement ses portes en septembre 2011.

Le prêt s’élevait à 3,9 millions de dollars, une somme plutôt colossale pour Langs, mais l’organisme avait confiance en sa capacité à le rembourser. Comme il avait payé un loyer à l’espace commercial depuis des années sans problème, il n’y avait aucune raison qu’il ne puisse s’acquitter de versements de même valeur pour un emprunt immobilier. Par ailleurs, étant donné que des fournisseurs de services manifestaient la volonté de s’installer dans le carrefour, l’organisme pourra utiliser leur loyer directement pour rembourser l’emprunt immobilier. Selon la vice-présidente, Angela Asadoorian, le directeur général de Langs, Bill Davidson, a fait preuve « d’un leadership solide et visionnaire, et a présenté un plan d’activités professionnel et très bien argumenté ». Le concept de carrefour a bien été défini et testé, la présidence était assumée par une personne de tête et respectée par ses collègues du conseil d’administration, et ce conseil savait gérer les risques et avait la volonté de mener le projet à bien.

Selon Davidson : « Le modèle est viable… mais représente beaucoup de travail ». La nouvelle annexe alourdira assurément la dette, mais elle attirera aussi de nouveaux partenaires de services et programmes, qui contribueront à compenser les coûts.

Cadre de partenariat

Fred Wagner, directeur général de l’Association canadienne pour la santé mentale (Waterloo et Wellington), explique que son organisme s’est installé au carrefour « en raison des perspectives d’intégration et de la possibilité de faire partie d’un carrefour qui offrait des soins primaires ». Les partenaires doivent signer une entente de partenariat officielle qui définit la vision et les attentes concernant la participation dans le carrefour, ainsi qu’un processus de résolution de conflits. Dans le bail, il faut fixer un loyer du marché abordable, et préciser les modalités d’accès et d’utilisation pour les salles de réunion, les cuisines, le gymnase et la piste de marche, ainsi que les options relatives à l’aire d’accueil, au stationnement et à l’entreposage. L’entente se divise en trois parties : loyer de base, frais communs (contribution aux coûts de fonctionnement) et services professionnels facultatifs négociés par le locataire. À noter que les organismes à but lucratif payent un loyer plus élevé que ceux sans but lucratif.

Le centre pour personnes âgées de la municipalité a conclu avec Langs une entente différente : comme la Cité de Cambridge a versé 3 millions de dollars pour l’aménagement du carrefour, elle paye sa part des coûts de fonctionnement, mais pas le loyer de base facturé aux autres locataires.

Les 18 premiers partenaires ont signé un bail de cinq ans. Deux autres ont signé des baux de deux ans et ont déménagé lorsque ceux-ci ont expiré. Langs tenait une liste d’attente, donc il a été facile de les remplacer. Les 20 partenaires ont récemment renouvelé leur bail pour une période de cinq ans.

L’entente de partenariat est un document important. Langs décrit le carrefour comme « un point d’accès central à une gamme de services de santé et de services sociaux nécessaires, ainsi que des espaces culturels, récréatifs et verts qui alimentent la vie communautaire » (Langs, 2017). Ses partenaires doivent contribuer au carrefour et à la vie communautaire; le partenariat n’est pas qu’une simple colocation. Comme l’explique M. Wagner : « Nous voulons que chaque partenaire participe activement, fasse preuve d’ouverture et de souplesse, et s’investisse […]. Cela fait partie du carrefour. » Le directeur général de Langs, Bill Davidson, évoque la nécessité de mettre en place des politiques et des procédures de base, mais pas trop de règles ni d’obstacles, l’objectif étant de créer une culture de carrefour positive. Comme le personnel des partenaires change parfois, l’instauration de liens cohésifs est un travail constant.

Langs n’a pas affecté de fonds au partenariat. Comme les loyers servent à rembourser l’emprunt (pour les 20 à 25 prochaines années), l’organisme doit plutôt financer le partenariat à même ses ressources actuelles. Deux membres de son personnel – un membre de l’équipe de direction et un du personnel de soutien – se sont vu confier la tâche de travailler avec les partenaires dans le cadre de leurs fonctions. Grâce à l’organisation de déjeuners-conférences et d’autres activités, les partenaires ont régulièrement l’occasion d’échanger des renseignements et des connaissances. Ont également vu le jour un bulletin des partenaires et des outils à leur intention ou relatifs au carrefour, notamment une évaluation de l’expérience des partenaires. Par ailleurs, le carrefour organise des événements spéciaux, comme des pique-niques communautaires et des foires sur la santé.

HUB@2958 – Carrefour de North Dumfries

Langs a déménagé le bureau satellite du CSC de North Dumfries dans un nouveau centre communautaire polyvalent en 2011. Propriété du canton, ce centre comporte une salle de réception, une patinoire de taille réglementaire, une piste de marche, un espace destiné aux personnes âgées et aux jeunes, une aire de jets d’eau extérieure, des terrains de soccer et des sentiers communautaires. Dans ces locaux, le CSC s’est associé à sept organismes afin d’offrir, entre autres, des services de santé, des activités pour les adultes et les jeunes, des services de counseling et l’Initiative Amis des bébés. Le canton a installé ses bureaux dans ces locaux afin que la population rurale locale, d’environ 9 000 habitants, puisse avoir accès aux services.

Les carrefours en zone rurale rencontrent des difficultés qui leur sont propres. À North Dumfries, beaucoup de programmes étaient difficiles d’accès, et les besoins en services de santé, de bien-être et communautaires étaient criants. En raison de la population relativement faible, il y a peu d’organismes dans le secteur, et les rares organismes bel et bien disponibles ont tendance à passer par des fournisseurs de services de la région ou du district. Ils ont rarement le budget nécessaire pour louer des bureaux communautaires secondaires. La colocation et les partenariats dans les carrefours sont certes des moyens d’offrir des services dans les régions rurales, mais il est plus long (et plus difficile) d’attirer des partenaires dans des carrefours en milieu rural.

Néanmoins, les carrefours ruraux présentent les mêmes avantages que ceux urbains : les deux répondent aux besoins de la population locale en facilitant l’accès à des services et à des programmes plus efficaces et en proposant des activités qui favorisent le bien-être et sont bénéfiques pour la population. Du point de vue des fournisseurs de services, les carrefours permettent de mieux tirer parti des infrastructures existantes, mettent en relation les fournisseurs (ce qui réduit les chevauchements et améliore la collaboration) et profitent à tout le réseau de services.

Gouvernance

Le conseil d’administration de Langs se compose de 15 membres, dont la majorité est représentative des populations servies. De l’avis général, cette équipe diversifiée, rigoureuse, sérieuse et dynamique illustre bien le premier engagement des fondateurs de l’organisme à faire participer la population au processus décisionnel. Le conseil prend part à toutes les activités de planification stratégique et à la concrétisation de la vision d’avenir de Langs. Selon la vice-présidente, Angela Asodoorian : « Les membres du conseil sont résolus à faire du carrefour une réussite ». Elle a commencé à s’investir dans l’organisme en œuvrant dans les coulisses– elle a participé à l’acquisition du premier terrain –, et elle a eu un coup de cœur pour tout ce qu’il faisait.

Outre les comités habituels (de direction, des finances, de la viabilité) s’est formé à Langs un comité du conseil de l’innovation de la présidence, qui a pour mandat de faire la promotion de la mission et de la vision de l’organisme. Par ailleurs, un comité consultatif de North Dumfries présente des recommandations au conseil d’administration en ce qui a trait à son travail en milieu rural.

De plus, il existe un comité des services communautaires, composé de 15 membres, dont 12 sont des intervenants locaux (et au moins sept proviennent de la zone servie par Langs) : clients, bénévoles, représentants d’écoles locales, d’églises et du Service de police régional de Waterloo, un conseiller régional et des employés de la Cité de Cambridge. Y siègent également deux membres du conseil d’administration de Langs et sa directrice des services communautaires (poste de consultation). Ce comité joue un rôle majeur pour le carrefour et le travail de l’organisme.

Au carrefour, on a toujours pris soin de faire participer la population au processus décisionnel concernant les activités, les services et les partenariats. Lorsqu’on a préparé les plans du nouveau bâtiment, il était clair que Langs devrait multiplier ses partenariats avec des groupes de la région et déterminer comment seraient utilisés les locaux, et par qui. Les membres du comité des services communautaires ont sollicité les idées et les conseils des résidents du secteur et discuté avec les fournisseurs de services. Une fois la vision du carrefour clairement définie, on a présenté de l’information aux fournisseurs de services et on leur a demandé de présenter une déclaration d’intérêt s’ils souhaitaient faire partie du carrefour. Le comité en a reçu 35, et a ensuite créé des sous-groupes devant examiner les candidatures. On a aussi organisé une séance plénière (72 participants) en vue de discuter des conclusions et de formuler des recommandations relatives à l’utilisation des locaux.

Le comité des services communautaires s’occupe aussi des candidatures présentées ponctuellement (lorsqu’un partenaire déménage ou libère partiellement les locaux qu’il occupait). Dans ce cas de figure, les organismes intéressés préparent une proposition et une demande d’installation, présentent leur organisme et expliquent en quoi leurs activités cadrent avec les valeurs de Langs et du carrefour. Les nouveaux partenaires potentiels font une présentation devant le comité, précisant de quelle façon ils épousent la mission, la vision et les objectifs de Langs. Le comité délibère, puis présente ses recommandations au conseil d’administration. Le même processus sera employé pour l’attribution des locaux devant ouvrir en 2018; 15 candidatures sont actuellement à l’étude.

« La plupart du temps, le candidat sait très bien lui-même s’il a sa place au carrefour; on rejette très peu de demandes », indique Sten Holmberg, membre du conseil d’administration et du comité. Langs s’efforce de trouver des partenaires de divers horizons qui cadrent avec sa vision et sa mission et qui sauront répondre aux besoins de la population (même s’il lui est déjà arrivé de rejeter une ou deux demandes). Il accepte les candidatures d’organismes à but lucratif quand ils répondent à un besoin de la population ou profitent à celle-ci.

Le comité a aussi pour mandat de recommander de nouveaux programmes ou de nouvelles ressources, de compulser des travaux de recherche, d’évaluer les commentaires de la clientèle et de suggérer des améliorations à apporter aux services, s’il y a lieu.

Évaluation

En 2016, Langs a entamé un processus d’évaluation du carrefour. Comme on pouvait s’y attendre, il s’est associé pour ce faire à l’un de ses partenaires, les Family and Children’s Services of the Waterloo Region. Les deux organismes avaient déjà créé des carrefours et souhaitaient parler de leur viabilité et de leurs répercussions. Ils ont donc conçu ensemble des outils et des cadres d’évaluation convenant à chacun de leurs carrefours. Langs a reçu des fonds de la Fondation Trillium de l’Ontario à cette fin.

On a mis sur pied un comité d’évaluation conjoint ayant pour mandat de guider le processus, confié à un consultant indépendant : élaboration d’une théorie du changement (voir ci-dessous), étude de documents, groupes de discussion avec la clientèle, des partenaires et des membres du personnel, enquêtes auprès de la clientèle et des partenaires, et entretiens avec des informateurs clés. L’évaluation portait sur les bienfaits et les défis du carrefour à court, moyen et long terme ainsi que ses retombées sur chacune des parties intéressées.

Theory of Change diagram
Source : Langs et Family and Children’s Services of the Waterloo Region (comité d’évaluation du carrefour, 2017).

En plus de l’évaluation ponctuelle du carrefour, on a entrepris de créer un outil évaluant les changements au fil du temps, lequel orientera les futures évaluations, par exemple lorsqu’on apportera la dernière touche aux outils et aux processus. La théorie du changement devrait elle aussi fait l’objet d’ajustements, en fonction des résultats de la première évaluation.

Comme il a été mentionné précédemment, le rapport d’évaluation a fait l’objet d’un examen attentif du comité des services communautaires et du conseil d’administration.

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Avantages et valeur ajoutée

Le HUB@1145 est un espace communautaire vivant. Fred Wagner, directeur général de l’Association canadienne pour la santé mentale (Waterloo et Wellington), apprécie l’ambiance des lieux : « Langs a fait un travail exceptionnel en intégrant un espace communautaire dans le carrefour. » Les gens s’y sentent les bienvenus. Vu le grand nombre de services réunis sous un même toit, l’endroit est très dynamique, et personne n’a le temps de remarquer les raisons de la présence d’un client, ni les services qu’il utilise. Parallèlement, l’évaluation de 2017 indiquait que le HUB@1145 a renforcé les interactions sociales parmi la population et fait connaître davantage les services et programmes offerts. La clientèle du carrefour apprécie la pluralité des programmes, le soutien qu’apportent le personnel et les bénévoles, la diversité des usagers, des bénévoles et des organismes sur place, l’accessibilité des services et les locaux eux-mêmes. Mme Asadoorian, elle, apprécie ceci : « Le modèle du carrefour ne perd pas de vue les petits gestes […]. Nous ne sommes pas là que pour offrir des services médicaux. »

Le carrefour de North Dumfries apporterait, parait-il, des avantages similaires : on le considère comme un incontournable du centre récréatif et communautaire, qui joue un rôle de chef de file crucial en rassemblant des fournisseurs de services ruraux au service de la population.

Les partenaires profitent du carrefour de bien des façons. Leur dévouement commun à la collaboration les aide à améliorer les services offerts à la population et facilite l’offre de services d’aiguillage et de conseils concernant les autres services. Grâce aux déjeuners-conférences et à d’autres activités, les équipes apprennent à se connaître et se renseignent. Qui plus est, il est clairement plus stimulant de travailler au sein du carrefour que seul, dans un bureau de la localité. C’est aussi une bien meilleure façon d’utiliser les infrastructures locales, qui sont peu nombreuses!

La population profite également des retombées du carrefour en ce qui concerne le développement du leadership. Le conseil d’administration et le comité des services communautaires sont tenus de faire participer les résidents, et le processus de création du carrefour impliquait la participation et la consultation du public. Les membres du conseil et du comité bénéficient de services d’orientation et de perfectionnement du leadership continu, et de renseignements sur les procédures de gouvernance, la population du quartier ainsi que les enjeux et les perspectives du secteur.

La population profite aussi directement du leadership exercé par le conseil d’administration, qui applique collectivement et systématiquement la vision du carrefour (changer des vies et favoriser la santé de la population) dans son processus décisionnel.

Langs poursuit son travail de développement de réseaux en dirigeant un maillon santé pour les patients ayant les besoins les plus complexes (à Cambridge et à North Dumfries). En partenariat avec la région de Waterloo, il régit également la Connectivity Table – un groupe constitué de professionnels de la santé et de la santé mentale, de travailleurs sociaux, d’enseignantes et d’enseignants, de policiers et d’agents de libération conditionnelle – qui viennent en aide aux personnes à risque élevé et vulnérables, ou encore qui ne cadrent pas avec le mandat d’un seul fournisseur de services. Langs coordonne également le programme communautaire sur le diabète de la région de Waterloo.

Les avantages pour la population et les partenaires ne feront que s’amplifier, car Langs envisage d’étendre ses services à d’autres localités, notamment dans le quartier Hespeler de Cambridge.

Langs s’efforce de faire connaître son expérience et les leçons tirées à d’autres organismes envisageant de créer un carrefour. Dans cette optique, l’organisme a élaboré en collaboration le cadre de travail sur les carrefours communautaires de l’Association des centres de santé de l’Ontario (voir ci-dessous).

Framework on Community Hubs
Source : Langs (juin 2015). Moving Forward with Community Hubs in Ontario, Submission to the Premier’s community hub framework advisory group

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Leçons tirées et conseils

Enseignement no 1 – La présente étude de cas décrit un modèle de partenariat sous forme de carrefour fondé sur l’établissement de relations, la sélection des partenaires appropriés, la diversité des groupes et des services, un milieu qui n’est pas excessivement strict, le soutien aux partenaires et une culture commune. Tous ces aspects ne sont pas fortuits : ils ont été volontairement mis en place et sont intégrés au modèle de gouvernance.

Enseignement no 2 – Malgré les nombreuses ressources et la capacité de Langs à favoriser le développement communautaire, des difficultés subsistent. En l’absence de fonds ou de subventions de fonctionnement pour le carrefour, ce sont le personnel et les ressources de l’organisme qui appuient le partenariat. La seule autre option est d’augmenter les loyers, mais si ceux-ci deviennent trop chers, le carrefour risque de perdre de précieux partenaires.

Enseignement no 3 – Outre leur rôle de développement des relations entre les partenaires et de gestion des activités quotidiennes du carrefour, les dirigeants doivent constamment être à l’affût des changements qui se produisent, à l’interne comme à l’externe. Ce travail essentiel, qui requiert du temps et de l’énergie, est rarement financé et souvent exécuté à la sauvette. Comme le montre clairement la présente étude de cas, ce processus de « pilotage » ne cesse jamais : le carrefour s’agrandit, se transforme à l’arrivée de nouveaux partenaires, s’adapte selon les occasions et les défis qui se présentent, fait des évaluations et ajuste son orientation.

Enseignement no 4 – Chaque carrefour est unique : il n’y a donc pas de recette miracle pour en mettre un sur pied. Ceux des zones urbaines, par ailleurs, ne rencontrent pas les mêmes problèmes que ceux des zones rurales. Même si, au bout du compte, leurs bienfaits peuvent être semblables, les processus et les ressources à employer, eux, peuvent être radicalement différents.

Enseignement no 5 – Langs joue deux rôles à l’égard du carrefour : celui de promoteur/propriétaire et celui de partenaire. Ces fonctions peuvent être conflictuelles, et il peut être difficile pour un organisme de les assumer tous les deux. Toutefois, Langs, durant sa longue existence, a montré que c’était faisable, à condition que l’organisme fasse preuve de respect et indique clairement le rôle endossé durant chaque interaction avec les partenaires.

Enseignement no 6 – Les carrefours prospères, comme Langs, reposent sur des relations avec la population et les autres fournisseurs de services. De même, ils s’appuient sur des recherches et des travaux d’analyse ainsi que sur des plans financiers et d’activités qui les aident à prendre les risques nécessaires, en fonction de leurs priorités stratégiques.

Enseignement no 7 – HUB@1145 se fonde sur de solides partenariats avec des fournisseurs de services qui collaborent en vue de soutenir efficacement la population. D’aucuns s’intéressent à la prochaine grande étape, soit une prestation des services entièrement intégrée et l’adoption un nouveau modèle de prestation. Un projet aussi ambitieux nécessite un solide leadership et l’engagement des partenaires à abandonner leur façon actuelle de travailler  :en partenariat, mais chacun de leur côté Langs dirige actuellement une initiative de maillon santé qui invite les fournisseurs de soins de santé locaux à envisager une meilleure intégration des services, une initiative qui constitue peut-être un premier pas vers une intégration plus complète dans les carrefours, comme celui de Langs.

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