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Les carrefours en conversation – Mary Wiens discute avec Sheldon Kennedy et Steve Orsini

November 15, 2017 • 47 min read

Mary Wiens, en collaboration avec ses invités Sheldon Kennedy et Steve Orsini, a discuté l’importance de la prise de décision intégrée. Sheldon Kennedy fera part de son expérience en matière de regroupement des gouvernements et de partenaires des secteurs public et privé en vue d’encourager, par la collaboration, les changements stratégiques et d’améliorer la gestion des cas de violence envers les enfants. Steve Orsini discutera des efforts de transformation en cours dans la fonction publique de l’Ontario visant à offrir des services intégrés pour répondre aux besoins en matière de services dans les collectivités. Les difficultés et les occasions de partenariat seront explorées pendant la conversation afin de trouver de meilleures solutions pour les Ontariennes et Ontariens.

Transcription

Présentateur :
Bonjour à tous. C’est avec grand plaisir que je vous donne la bienvenue au deuxième jour de notre Rencontre de Carrefours communautaires. [00 :00 :30] J’espère que vous êtes tous prêts pour un jour de de dur et je dis dur, mais aussi très bon travail, selon on me l’a dit. Et je crois qu’une conversation très importante va suivre ici. L’animatrice aujourd’hui, est Mary Wiens, et j’en suis sûr que vous tous, vous avez entendu sa voix sur CBC Metro Morning. Mary est une journaliste primée [00 :01 :00] et productrice, et c’est un grand plaisir de l’avoir avec nous aujourd’hui. Merci Mary. Aussi, notre invité, Sheldon Kennedy, Sheldon est un ancien joueur de la LNH, qui a énormément contribué dans l’approche du gouvernement, du secteur privé et du secteur public pour collaborer, pour influencer les changements de régulations et pour améliorer la façon dont on aborde l’abus sexuel aux enfants. Et [00 :01 :30] notre prochain invité Steve Orsini. Steve était désigné secrétaire du Cabinet, Chef de Services Publics de l’Ontario et notaire du conseil exécutif. Et nous avons beaucoup de plaisir de travailler avec lui pour faire de l’Ontario un meilleur endroit. Ce matin, nos invités y parleront de l’importance de l’intégration dans la prise de décisions. L’importance d’assembler le gouvernement et les secteurs public et privé pour effectuer des changements dans [00 :02 :00] la façon d’ aborder l’abus aux enfants. Steve y parlera des efforts pour instaurer des changements chez SPO, pour présenter des services pour répondre aux besoins des communautés et entendre leurs expériences et leurs visions sera un bénéfice pour nous tous. Donc, il ne me reste qu’à vous dire, profitez cette séance et merci de votre engagement pour construire un monde meilleur. Bonne journée à tous !

Mme. Wiens :
Merci beaucoup madame la Ministre, bienvenus à tous. Je plonge dans le sujet tout de suite. Sheldon Kennedy c’est un nom qui est bien évidemment connu par plusieurs d’entre vous parce que son histoire a été …Il a raconté son histoire si éloquemment. Et je sais Sheldon, que tu ne vas pas vouloir entrer en détails, mais une chose qu’on aimerait tous encore en discuter c’est sur le moment où, [00 :03 :00] revenant un peu sur quand tu étais jeune, un jeune athlète de hockey, et que tu as été sexuellement abusé par ton coach de hockey junior et tu te sentais isolé. Revenant un peu, quels étaient les signes, qu’un adulte aurait dû apercevoir, qui indiquaient que quelque chose de terrible était en train de se passer, même si toi, tu n’arrivais pas à en parler. Quels étaient ces moments ?

Mr. Kennedy :
Bah ! Bonjour à tous. On plonge alors.

Mr. Orsini :
Pas d’échauffement ici…

Mr. Kennedy :
Ouais, c’est tout de suite. Quand je prends du recul, et il faut dire qu’ on voit toujours plus clair avec du recul, et dès que j’étais un enfant j’aimais participer à tout, et j’étais un enfant [00 :04 :00] qui allait bien à l’ école, pas excellent mais très bien. Et j’ai commencé à aller mal à l’école, et j’ai commencé à être arrêté par la police, j’ai été mis dans un centre de détention pour les jeunes et j’ai commencé à réagir, je m’entaillais, j’ai commencé …

Mme. Wiens :
Tu t’ entaillais ?

Mr. Kennedy :
Ouais, j’ai…

Mme. Wiens :
Tu suivais un cours ?

Mr. Kennedy :
…l’automutilation, donc pour moi, il y avait plein de signes, et je crois que les enfants s’expriment de plusieurs façons…

Mme. Wiens :
Tu as mentionné aussi [00 :04 :30] une chose une fois qu’on en parlait, que je n’ai jamais oublié, quand tu avais 16 ans et que tu es allé en classe ivre. Parle- moi de cela.
Mr. Kennedy : Oui, j’étais carrément bourré. Mais, tu sais, si on observe mon comportement, je m’échappais de ce que je ressentais. Et je crois que j’habitais chez un conseiller de l’école et personne ne m’a posé aucune question sur pourquoi je rentrais de chez le coach Graham James à 5 heures du matin [00 :05 :00]. Et je ne savais pas comment en parler , parce que cet individu était le roi de la communauté et qui allait me croire ? Et je n’avais jamais même pas entendu de ce genre de choses. Alors, qui allait me croire ? Et tu sais, à l’école, tout ce qu’ils nous ont appris sur des prédateurs sexuels c’était de faire attention aux gens inconnus qui circulaient dans des fourgons, parce qu’ils pouvaient te prendre. Et la réalité c’est que sur 6000 investigations de cas d’abus d’exploitation d’enfants les derniers 5 ans à Calgary, 98% de ces cas l’exploiteur et plus âgé et dans la moitié de cas, l’abus a lieu chez eux [00 :05 :30]. Donc, l’endroit le plus sécurisé pour eux c’est l’école, ou les organisations communautaires, ou toute autre organisation, et voilà la raison par laquelle il nous faut des outils pour comprendre ces enfants, si —— et ils te révèlent ce qui arrive, sait-on quoi faire ?

Mme. Wiens :
Et tu as eu un moment de lucidité où tout s’ est formidablement éclairci. C’était en 1998, quand tu faisais un tour du pays en patins pour alerter l’opinion publique sur ce sujet, tu passais par plusieurs petits villages, et que s’est-il passé lors de ce voyage [00 :06 :00] qui t’a fait comprendre qu’il fallait une approche différente pour les investigations sur l’exploitation des enfants ?

Mr. Kennedy :
Oui, on a commencé à Terre-Neuve et quand on avait commencé j’ai pensé que j’allais être l’unique personne à avoir vécu cette expérience, et la raison par laquelle j’ai décidé de traverser le pays en patins, c’était parce que j’étais le nouveau braker de Canada en 1997, et je sentais que je n’avais rien fait. Alors, j’ai pensé, il faut faire quelque chose, il vaut mieux faire un peu de bruit, et [00 :06 :30] pendant ma traversée du pays, j’ai vite appris que je n’étais pas le seul à avoir été touché par ceci, mais une des choses qui m’a impressionné au fur et à mesure que j’ai commencé à entendre d’un cas après l’autre, a été …

Mme. Wiens :
Tu as dit, à chaque endroit, c’était combien… ?

Mr. Kennedy :
Non, on ne peut pas…

Mme. Wiens :
25 ou 30 … ?

Mr. Kennedy :
On recevait 20 révélations par jour, et cela était assez courant, mais une chose qui était consistante pour moi était que, tu sais, souvent on cible l’incident, on cible le moment, l’endroit, mais à la fin [00 :07 :00] ce qui était très consistant dans chaque histoire, et peu importe l’âge, le genre, le village, l’année, était l’impact. Et quand on considère l’impact qui est le plus consistant dans la conversation, c’est la santé mentale : la dépression, l’automutilation, l’addiction, les idées suicidaires, et la liste continue …

Mme. Wiens :
Oh !

Mr. Kennedy :
…puis, on a ces problèmes, et dans nos communautés on a un silo pour ceci, et un silo pour cela [00 :07 :30] et un silo pour cet autre chose, et aucun d’entre ces organisations s’en parlent. Donc, finalement je me suis rendu compte que on doit cibler l’impact, parce que si on ne se centre pas sur l’impact, on va avoir les effets ici, et ceci est…cela a été il y a 20 ans, j’avais une belle coiffure et tout, maintenant je porte des lunettes et mes cheveux sont gris, cela fait déjà un moment qu’on l’aborde.

Mme. Wiens :
Parlons maintenant de ce qui s’est passé à Calgary, [00 :08 :00] Le Centre pour la défense des enfants a ouvert en février 2013, il avait quatre partenaires fondateurs : le Service policier de Calgary, le Services de l’enfance et de la famille de la région de Calgary, le Services de santé d’Alberta, et le Bureau de justice d’avocats de la couronne, tous sur le site. Donc, je voudrais entendre à propos des réunions, mais avant, raconte-moi sur sa conception, [00 :08 :30], es-tu le directeur principal de ceci ?

Mr. Kennedy :
Ouais, c’est-à-dire, on m’avait demandé d’aller faire un discours à un dîner du Gouverneur au Colorado, avec le Gouverneur et sa femme. Donc, j’ai fait un discours là-bas. Et il était en train de financer une organisation qui s’appelle Ralston House, et c’était un type de centre de défense pour les enfants avec une approche collaborative qui était plus centrée sur des foyers dans la communauté. Je me suis dit alors, « il nous faut ceci à Calgary ». Une fois rentrés, nous nous sommes réunis avec le Chef de police et on a dit, « on est disposés à financer [00 :09 :00] des foyers dans la communauté, mais il faut que vous rassembliez les agences qui démontrent disposition de travailler ensemble », et il a fait quelque chose de très stratégique. Il a rassemblé les agences qui avaient le mandat légal de faire ce type de travail. Donc, on a rassemblé la Police de Calgary, on a rassemblé les [services] de santé, on a rassemblé [le Services de] Famille et enfance, et le Bureau d’avocats de la couronne. Alors, on a commencé avec quatre (agences). On a amené les avocats et on a dit, « vous savez qu’on va mettre l’enfant et la famille au centre de cette table, et toutes les décision prises ici [00 :09 :30] doivent être dans leurs meilleurs intérêts ». Il ne s’agit pas de personnalités, il ne s’agit de rien d’autre que d’obtenir les meilleurs résultats pour les enfants et leurs familles. Et je t’assure que pour que ce genre de choses arrive, les étoiles doivent être alignées, mais on a 120 personnes [00 :10 :00] qui ont des protocoles d’entente entre la Division d’exploitation aux enfants de la Police de Calgary, on a 40 investigateurs, de Services de famille et d’enfance, on a 30 assistantes sociales, quatre pédiatres du Service de santé, on a 25 psychologues, on a le Bureau d’avocats de la couronne. On a des protocoles d’entente avec le traité 7 dans les cinq communautés qui font partie du traité 7 ; nos partenaires, le Ministère d’éducation et la PMRC, donc tous les matins, chacun de ces partenaires s’assoit à table [00 :10 :30] et partage de l’information tenant compte de meilleurs intérêts des enfants de façon de pouvoir prendre en considération l’ensemble de la situation. Parce que si on considère uniquement la santé, on ne voit qu’une tranche de la situation, etc. Et ce qu’on a vraiment pu identifier lors de ceci c’est notre capacité de comprendre le besoin d’une approche communautaire et de son importance.

Mme. Wiens :
Steve, je vois que tu acquiesces d’un signe de tête, parle- nous !

Mr. Orsini :
Avant tout, je voudrais remercier Sheldon de raconter son histoire 900 :11 :00] et on doit vraiment faire attention à ces histoires car elles remarquent les faillites du système et on perd de vue qui on essaie d’aider. Je crois que quand on entend des individus qui décrivent comment le système leur a manqué à cause de l’isolement des organisations, et comment personne ne se responsabilise d’intégrer le système. Ce qui tu as fait, joue un rôle sans précédent et s’est basé sur ton vécu. Le système ne marchait pas et il faut le changer. [00 :11 :30] Un des points essentiels issu de ces rencontres et ces séances, est l’importance d’une structure type les carrefours communautaires qui se centrent sur l’individu et qui intègrent les services adressés vraiment à l’individu. J’ai beaucoup appris grâce à ton expérience et les expériences des Autres qui ont vraiment commencé à changer la façon d’ aborder le problème. Et ces silos, tiennent à cœur les meilleures intentions, par contre ils n’ont pas la bonne structure [00 :12 :00], ils n’ont pas l’obligation où la responsabilité de veiller sur l’individu globalement. Donc, des histoires comme la tienne et les solutions que tu nous a apportées c’est une consigne que nous tous, nous devons suivre. Alors, je voulais t’en remercier.

Mme. Wiens
Alors, Steve, d’une façon, je voulais aborder ces deux aspects des carrefours communautaires, un c’est sur comment on gère l’argent, l’autre c’est comment organiser [00 :12 :30] les relations. Donc, commençons avec les relations. J’ai lu un article qui parlait des carrefours communautaires en tant que des réseaux, que c’est ce que vous êtes en train de créer. Alors, quels sont les principes d’un réseau dans une communauté ? Quels sont les principes que vous voyez autour de l’organisation d’un carrefour communautaire ?

M. Orsini :
Donc, je vois…bon, c’est aux experts d’en parler, Karen Pitre et les Autres, mais je vois trois choses qui [00 :13 :00] sont vraiment importantes et décisives pour les facteurs de réussite de n’importe quel centre, un carrefour ou un rassemblement ou un réseau, et ceux- ci sont : numéro 1, il doit être centré sur le citoyen, basé sur les besoins de l’utilisateur, pas sur le secteur du programme qui est fourni. On a 19 ministères qui offrent des programmes de jeunesse en Ontario, et ceci exclut les municipalités. Donc, on a plein de programmes avec de bonnes intentions, mais ils ne sont pas intégrés. Alors, premièrement, il doit être centré sur l’individu. La deuxième chose, [00 :13 :30] qui doit être intégrée sont les services. Il faut qu’ils soient intégrés et assemblés, de façon que si vous avez la responsabilité pour un aspect de l’individu, et que vous savez que cet aspect est nécessaire mais pas suffisant, vous devez vous assurer que les autres services peuvent complémenter ceci. Et troisièmement, toutes les communautés ne sont pas pareilles, tous les quartiers ne sont pas pareils ; et ce qu’on est en train de faire avec les carrefours communautaires c’est de gérer les communautés basés sur leurs besoins, en base de la participation des communautés. [00 :14 :00] Mais, ces trois principes vont à contresens de notre structure.

Mme. Wiens :
Parlons de ceci, oui, faisons un pas en arrière et parlons sur le système du gouvernement qu’on a. Tu l’as appelé le modèle de Westminster, pourquoi, selon toi, il ne marche plus ?

Mr. Orsini :
Je crois qu’il a de qualités mais aussi des faiblesses. Les Ministres jouent un rôle important, Ministre…ceci pourrait m’envoyer en prison [00 :14 :30]. La première chose c’est que quelqu’un doit être responsable dans leur domaine de compétence. Alors, le Service correctionnel et la sécurité publique, la sécurité communautaire. Mais ce qui arrive à présent c’est qu’ on est devenu de silos spécialisés linéaires . On voit qu’on opère verticalement mais on vit horizontalement, et on doit s’en sortir maintenant. Je vous donne un exemple, pour notre système éducationnel [00 :15 :00]. On avait un ministre responsable de la formation permanente, et il est bien possible qu’on ait un autre ministre d’éducation et un autre ministre d’études supérieures. L’étudiant passe à travers le système, et même les Conseils scolaires sont différents. On passe de la 8ème a la 9ème année et on est dans un univers différent, et puis, on passe de la 12ème année à la formation supérieure et encore c’est un régime complètement différent et il n’y a pas d’ accompagnement tout au long du parcours. Plusieurs d’entre vous ont entendu l’histoire de Marie Millions de dollars, c’est l’histoire de quelqu’un qui était une personne SDF, et quand ils ont fait l’addition des charges de cette personne pour chaque fois qu’elle a été à l’hôpital, en urgence au moins trois fois par semaine…

Mme Wiens :
Les banques alimentaires, les refuges pour sans-abri…

Mr. Orsini :
Tous les refuges pour sans-abri, les centres de désintoxication, et tout le reste, cela aurait été moins cher de donner à cette personne un salaire basique et une place pour y habiter [00 :16 :00] et du soutien. Et c’est ici qu’on est en train de perdre de vue l’individu. Et je crois que ceci commence à changer, je crois que le travail que les carrefours communautaires sont en train de faire c’est de rassembler des gens qui envisagent comment intégrer leurs services. On a des exemples et des leaders qui sont en train d’ouvrir la voie, et il faut célébrer des gens comme Sheldon et le travail qu’il est en train de faire avec son organisation, parce que c’est une expérience vécue. Je vous donne un petit exemple…

Mme. Wiens :
Oh, plusieurs exemples sur …

Mr. Orsini :
Le centre pour l’innovation Sociale, en Australie a un modèle différent. Ce qu’ils essayent maintenant c’est de former des familles qui ont traversé des crises pour qu’elles puissent conseiller des familles qui sont en train de traverser des crises. C’est l’importance de l’expérience vécue qu’il faut avoir. L’autre élément, je dirais, c’est qu’il faut s’occuper de l’individu, [00 :17 :00], le citoyen, le patient, l’étudient engagé dans le processus, pour trouver le problème. Puis-je vous donner un autre exemple ?

Mme. Wiens :
Oui, et après je voudrais que Sheldon nous parle sur, je sais que tu dois faire attention à tout ce qui pourrait identifier un enfant, mais je voulais que tu nous parles sur un des cas que tu as traité lors de tes réunions matinales. Alors, pardon, oui…

Mr. Orsini :
Un autre exemple c’est que dans notre budget l’année dernière on a eu un changement fondamental sur notre Programme d’assistance à l’étudiant. Avant, on avait trois programmes [00 :17 :30] : le programme de subvention, le programme d’emprunts et le programme de crédits sur les impôts où l’ on le déclare et puis, on est remboursé deux ou trois ans plus tard. Et le Ministre adjoint de la formation supérieure, Sheldon Levy, est allé à une école secondaire d’un quartier défavorisé et il a demandé aux étudiants combien comptaient suivre une formation supérieure, et il a été surpris par le nombre de mains qui ne se sont pas levées. Il a dit, on a tout le soutient mais chaque division [0 :18 :00] le présentait de la façon qu’ ils croyaient être la plus positive ; personne n’a pensé à demander aux étudiants ce qui se trouvait dans leurs meilleurs intérêts. Ontario était considéré comme ayant les frais de formation les plus élevés dans le pays. Mais, quand on collapse tous ces programmes sous la forme d’une subvention avancée, cela devient un frais gratuit. Et c’est tout parce qu’ils ont décentralisé l’attention sur les programmes individuels, même si tous ceux qui travaillent dans ces programmes se dédiaient de tout cœur pour offrir des programmes de façon effective, [00 :18 :30], ceux-ci n’étaient pas centrés sur les étudiants.

Mme. Wiens :
Alors, Sheldon, je te laisse continuer sur cela, quand on considère la personne au lieu de considérer le programme. Qu’est-ce qui change dans la façon dont tu leur réponds ? Raconte-moi une histoire de ton centre.

Mr. Kennedy :
Bon, ce qui change c’est la réponse et aussi l’approche de cette réponse parce qu’on a une considération globale, et je crois [00 :19 :00] revenant sur cette conception, ce dont Steve parlait, sur le changement dans le système, en bref, je crois que ce dont on est en train de parler, c’est un changement de système. À présent, la conception c’est pour aborder le premier niveau du problème. Les systèmes ont été conçus pour réagir, et on parle d’un changement systématique, réel. Et, oui, nos centres ciblent l’exploitation d’enfants, mais on finit par traiter des filles enceinte dans des situations de risque, dans la rue. On travaille avec [00 :19 :30] des unités de prévention de 0 à 3 mois, et d’autres, mais ce dont on est en train de parler c’est d’une pratique vraiment intégrée. Et le cadeau d’une pratique réellement intégrée, quand ont parle d’une pratique intégrée, c’est la façon dont on partage l’information, la façon dont on discute le cas et pas uniquement de mettre des gens dans le même bâtiment. Ce n’est pas uniquement d’être colocataire, et on utilise tous ces mots importants. C’est d’être colocataire mais d’ être multidisciplinaire, on est ceci, on est cela, mais à la fin du jour, comment travaillons-nous ensemble ? [00 :20 :00] Et pour moi, le cadeau Marry, le cadeau et les résultats qu’on voit avec les enfants, c’est qu’on fait une interview avec l’enfant, et ils voient qu’un visage, parce que c’est ce que je connais, et quand je vois les gens dans le système, ils sont résilients, ils peuvent faire face aux résultats, mais ce qu’ils ne peuvent pas affronter c’est le défilé constant. Donc, si on peut limiter de renvoyer les gens et nous centrer sur [00 :20 :30] les résultats réels, quels qu’ils soient, je pense que c’est notre meilleur cadeau. On ne les soumet pas à une victimisation à nouveau dû au fait de les renvoyer continuellement.

Mme. Wiens :
Je voulais aussi te demander à propos du temps qu’il faut pour toute la partie de la documentation. Mais avant de toucher sur cela, parce que c’est une de choses remarquables de ton travail ; Steve, je voulais aussi adresser cette question à toi pour que cet exemple que tu avais donné du chef de police en Saskatchewan et du parcours qu’on pouvait presque tracer du moment où il est déjà trop tard pour intervenir dans la vie d’un enfant. Ils ont des façons de mesurer tout cela. Sheldon, on commence avec la documentation, tu as en fait suivi le délai quand tu commençais avec le centre et puis après quand il fonctionnait déjà en tant que carrefour communautaire ?

Mr. Keneddy Quand on observe plusieurs problèmes, que j’en suis sûre, beaucoup d’entre vous, vous faites un travail super sur ceux-ci [00 :20 :30], on fait face à des dégâts invisibles souvent. Pas toujours, mais souvent. Comment peut-on comprendre et avoir une vision claire à travers des données et d’analyses pour comprendre, de façon qu’on puisse créer un genre d’étude de cas pour pouvoir changer le système. Et pour nous, il s’agissait de mesurer une pratique intégrée. Quelles sont les différences quand on travaille ensemble. Parce que ce qui arrive automatiquement, la première réponse c’est [00 :22 :00] « on a besoin d’argent. On n’a pas assez d’argent. Il nous faut de l’argent. Argent, argent, argent » mais, finalement, ce que nous avons créé n’exige pas plus d’argent mais de l’argent relocalisé. C’est de l’argent plus effectif, plus efficace. Donc, si vous regardez une de nos études sur le retour sur l’investissement, qu’on a fait en collaboration avec notre équipe d’investigation d’exploitation aux enfants, où on a eu 33 investigateurs, les investigateurs d’exploitation aux enfants de la police de Calgary, et 33 assistantes sociales, et on a étudié les coûts de base seulement, [00 :22 :30], et on a épargné essentiellement $550 000 par an, en coûts de base uniquement. En plus, l’efficacité qu’on allait exercer sur les enfants et sur les familles. Et, à la base, il s’agissait d’échanger le 80% du temps de notre équipe de première ligne, où les gens passaient du temps en train de naviguer dans de différents systèmes ,ou en train de se connecter à d’autres systèmes, et 20% chez l’enfant et la famille. Donc, ceci est une des efficacités. On a observé …

Mme. Wiens :
Ce qui est à présent [00 :23 :00], alors c’était 80% en navigant…

Mr. Kennedy :
Ouais.

Mme. Wiens :
…chacun des systèmes

Mr. Kennedy : Donc, à présent on passe 80% du temps avec l’enfant et la famille et 20% du temps avec la documentation nécessaire pour faire ce qu’il faut faire. Alors, qu’est-ce qu’on à créé ? On a de meilleurs résultats et pour l’enfant et pour la famille ; mais aussi en réalité l’équipe de première ligne se sent moins surchargé. La quantité de temps que ces gens restaient dans leurs postes, et les investigateurs et les officiers de polices, était autour de 2 ans. À présent, on a des gens [00 :23 :30] qui sont à leurs postes pour sept ans, et on a une liste d’attente. Donc, on a commencé à créer des compétences et des connaissances réelles dans un secteur qui n’était pas du tout populaire. Et quand je considère ceci, ce n’est ne pas si compliqué Marry, il s’agit surtout des relations et d’avoir de la confiance. Et on doit prendre le risque d’avoir et de créer des relations fortes, et il faut prendre le risque de le faire ; parce que, est-ce qu’on était parfait dès le début ? bien sûr que non, mais quand on considère les choses pendant 20 ans, [00 :24 :00] et on les discute, et on essaye d’évaluer, et on essaye de les faire parfaitement, et à la fin, il faut faire le premier pas, tout ce qu’il faut c’est d’ au moins commencer à faire quelque chose, n’est-ce pas ?

Mme. Wiens :
Steve, tu es d’accord, que penses- tu en écoutant ce que Sheldon décrit ?

Mr. Orsini :
Je prends au cœur ce que tu es en train de dire, qu’on n’arrive jamais. C’est un processus évolutionnaire de changement. Il faut commencer quelque part, et il faut commencer avec le citoyen. Et on a toutes ces régulations et ces conditions, [00 :24 :30], et tous les rapports, tellement des rapports, et de la documentation sur toutes les activités, et pas de résultats. L’exemple duquel je parlais dans notre conversation antérieure, c’était à Saskatchewan, en travaillant avec le Ministre adjoint, Matt Torigian, il est ici, et la Ministre aussi, ils veulent promouvoir un changement similaire en Saskatchewan. On a été en train de travailler en Saskatchewan, que si quelqu’un, au début, dans le processus… et c’est dans le cas où la police, ou le système du tribunal disent, « au moment où ils arrivent à notre système, c’est déjà trop tard ». Alors dès les premiers signes quand on voit de l’absentéisme, disons qu’ils manquent à l’école et qu’ils sont expulsés de l’école, il faut aller à la racine. Le problème c’est que personne ne se responsabilise pour ceci. Les écoles disent « ils sont problématiques, alors on les expulses » s’ils arrivent en émergence pour une raison ou autre, ils sont traitées. [00 :25 :30] Il nous faut un système de gérance de cas plus axés sur l’individu. Quelqu’un doit se responsabiliser pour ceci. Mais nos régulations sont : on finance cette tranche, c’est ce dont Sheldon en parlait plutôt. Et on doit renverser cela dans sa tête, et renverser le système, financer la gérance de cas. Et une chose qu’on trouve, c’est que plusieurs de nos prestataires communautaires sont sur- le- champ et ils offrent des services compréhensifs, et c’est là qu’il faut adopter [00 :26 :00] le rôle des communautés, le rôle du secteur sans but lucratif, le rôle des municipalités, parce qu’ils sont plus proches des individus.

Mme. Wiens :
…et maintenant, Steve, ceci change aussi la façon dont tu assignes l’argent, n’est-ce pas ? Donc, au lieu d’assigner l’argent à un programme en particulier, ou à un traitement en particulier, tu m’as donné un exemple de, je crois, St Jospeh à Hamilton, qui c’était, tu sais, ici on sait combien cela coûte [00 :26 :30], s’il vous plaît aidez-nous ici, je veux dire, c’est…

Mr. Orsini :
On faisait beaucoup du bon travail, et on doit, à travers les carrefours communautaires, c’est de promouvoir les histoires de réussite. Sheldon, le travail que tu es en train de faire c’est innovateur, et on doit le célébrer. Ce que Hamilton a fait c’est qu’on ne peut pas intégrer le système de santé à moins qu’on soit responsable du patient, 5% de la population prend deux-tiers du coût du système de santé, donc, on a de grands besoins dans le système [00 :27 :00]

Mme. Wiens :
C’est fascinant, 5% de la population prend 2/3 du coût du système de santé ?

Mr. Orsini :
Oui, et ce qu’on a fait c’est d’offrir de soins conjoints, où ils reçoivent les gens et ils se responsabilisent. La problématique c’est qu’on a toute une équipe préparée, et ce que le gens de l’hôpital ont affirmé, c’est qu’ils se sentent plus autonomes, les employés du service au personnel travaillaient côte à côte avec [00 :27 :30] les docteurs, et les infirmières et ils se sentent comme partie de l’équipe et ils sont centrés sur l’individu et non sur leur tranche. Cela fait partie d’une approche collective. Et c’est le point essentiel qu’il faut envisager. Ce n’est pas de financer des programmes individuels, c’est plutôt de financer les programmes conjoints, que ce soit à travers un carrefour communautaire ou un carrefour de santé, ou un carrefour de justice, ceux-ci sont la réponse [00 :28 :00] qu’on doit poursuivre et développer. Et on fait du bon travail sur cela, mais ce n’est pas assez rapide, à mon avis.
Mme. Weins : Sheldon, tu nous parles de relations, et de l’importance des relations, mais comment est-ce que… parce que chaque groupe à une culture différente : la police a sa culture, la justice a sa culture, qu’est-ce qui prime [00 :28 :30] au moment de structurer de relations de travail, de construire de relations entre les gens de différents groupes ?

Mr. Kennedy :
Bon, je veux dire, changer est effrayant, et travailler avec d’autres gens est effrayant, donc il faut confronter beaucoup la peur des agences et des gens.

Mr. Wiens :
…et on est habitués à protéger…

Mr. Kennedy :
Non.

Mme. Wiens :
…nos budgets…

Mr. Kennedy :
Oui, c’est ça. Mais je pense aussi que vraiment…il ne s’agit pas d’être parfaits, il s’agit de progresser. Il s’agit de rassembler les gens, et ce qu’on a fait [00 :29 :00] pour créer des relations solides, c’est de cibler l’élément du bien-être. Donc, on a des officiers de police, et des docteurs et des assistantes sociales, tous en train de faire du yoga ensemble, à midi. C’est une façon de comprendre le trauma indirect suscité par le travail qu’ils font. Mais, en plus on est en train de créer des relations solides, donc ce qu’on a fait c’est très centré. On n’enseigne pas la police à mieux faire son travail, on n’enseigne pas les assistants sociaux à être de meilleurs assistants sociaux. Ce qu’on fait c’est de faciliter des relations solides [00 :29 :30] entre les différentes agences, et en le faisant on a de meilleurs résultats et on a de meilleurs officiers de police, de meilleurs assistants sociaux et on a de meilleurs professionnels de santé. mais à la base, vraiment je crois que ce qu’on fait c’est d’enseigner aux gens comment partager l’information, et comment travailler ensemble ; parce que si on observe le changement de culture et la culture que nous avions, et la façon dont le gouvernement était structuré…et [00 :30 :00] Steve, je ne peux pas te dire comment je suis étonné du changement qu’on voit. Parce que c’est vraiment énorme. Et, quand on l’observe, on voit qu’on avait créé une peur de communiquer les uns avec les autres, dans nos communautés, on a créé la peur, et on l’a créée parce qu’on n’était pas clair sur la façon comme on finançait. C’est-à-dire, « c’est mieux de ne pas travailler ensemble, parce que sinon on pourrait perdre notre financement ». Mais, à la base, c’est qu’on a appris c’est que quand on travaille ensemble, on augmente notre financement, parce qu’on peut démontrer de meilleurs résultats [00 :30 :30]. Ceci a été un changement, mais c’était quelque chose qu’il fallait surmonter, parce que c’est la mentalité, en général.

Ms. Wiens :
Steve, tu disais que tu aurais aimé que ceci change plus rapidement. Comment peut-on accélérer ce processus des carrefours communautaires ?

Mr. Orsini :
Je crois que de rassembler tous ces gens dans cette salle c’est déjà une façon de prendre de l’élan. Deuxièmement, d’avoir l’engagement du gouvernement – le Premier Ministre était ici [00 :30 :56], hier pour promouvoir, c’est vraiment important [00 :31 :00]. Mais il faut que cela vienne de la part des communautés. Et je crois, qu’on doit s’écarter de la prise de décisions par le gouvernement pour écouter plus les communautés et les individus qui disent « ce système ne marche pas pour nous ». Récemment, on a recruté un directeur général de technologie digitale pour la province de l’Ontario ; technologie digitale ne veut pas uniquement dire qu’il ajoute du matériel sur un site web, c’est bien plus que ceci, c’est pour changer la façon dont on offre des services aux citoyens, [00 :31 :30], alors on…et il y a un énorme soutient dans les services publics. Le Ministère de services pour la jeunesse et l’enfance ont ce qu’ils appellent l’Impact collectif, sur des jeunes en situation de risque, et on avance vers une consolidation de la programmation. J’ai mentionné comment le système de justice débat sur la façon d’aborder les signaux d’alarme précoce dans le système judiciaire. On fait du bon travail, mais on a tous un rôle a jouer pour le promouvoir. [0 :32 :00], on ne peut pas dire « quelqu’un doit s’en occuper », nous tous, nous devons nous en occuper.

Mme. wiens :
Promouvoir…

Mr. Kennedy :
Je voulais seulement…je crois qu’une de choses…et je parle un peu sur ce que Steve vient de dire. Si on observe… et je parlerai sur notre communauté parce que c’est ce que je sais, on a les services pour les enfants, et si on prend l’alphabet, on a dès A à K et de K à Z, n’est-ce pas ? Des services pour les Adultes et les services pour les Enfants. Mais si je considère, quand on est réunis avec notre équipe de la resolve campaing, [00 :32 :30], ce qu’on a fait, et avec le centre d’accueil, et le mustard seed, et d’autres, et on discute et on voit la quantité de gens qui traversent ces portes que qui avaient été impactés d’une façon ou d’une autre, et sont venus quand ils étaient enfants, et ils ont été soulagés, le pourcentage est énorme. Alors je dis, pourquoi est-ce qu’on n’est pas en train de communiquer entre nous ? Si on observe la façon dont on communique dans nos communautés, la façon dont on parle avec les investisseurs…genre, si on veut aider les sans-abri, et c’est ici, et tu es un grand donateur et tu veux contribuer pour aider les sans-abri, super, ok super. Mais, est-ce qu’on continue à entasser de l’argent sur cela [00 :33 :00], on l’entasse dans ce coin ? où est-ce qu’on se dit, « ok, tu sais quoi, si on veut vraiment…si notre objectif est vraiment ceci, alors il y a assez de science et de connaissances qui démontrent le parcours, donc on doit cibler ceci, on doit investir de l’argent ici ». Parce qu’il faut faire comprendre. On observe notre communauté, et en général, les gens de nos communautés, ne voient pas la relation. Quand on considère une problématique, on ne voit que l’addiction, que les sans-abri, qu’ une chose, « oh, tu as été exploité [00 :33 :30] en tant qu’enfant ? il faut s’y faire et continuer » Mais on sait bien que 72% des gens dans des centres de désintoxication révèlent avoir été exploités quand ils étaient enfants. Les enfants qui sont exploités sont 26 fois plus en risque de devenir sans-abri pendant leur jeunesse, et le taux d’abandon scolaire c’est 30% plus élevés. Et la liste continue. D’après moi, il est très important de communiquer un message consistant de A à Z et pas de A à K et de K à Z.

Mme. Wiens :
Il ne nous reste que quelques minutes, alors, Sheldon, tu étais un athlète, tu as grandi…

Mr. Kennedy :
J’étais un athète…

Mme. Wiens :
Tu l’es encore, tu joues toujours, tu m’as dit cinq match par an avec d’autres athlètes de la LNH, cela c’est encore…

Mr. Orsini :
C’est tout relatif, il est un athlète.

Mme. Wiens :
C’est tout relatif. Pour un gars qui a grandi en faisant part d’équipes, tu as fait mention plusieurs fois aux relations, parles-nous en peu de ton expérience comme athlète, à propos de comment construire une équipe dans la formation des carrefours communautaires. Comment cette équipe fonctionne ensemble, depuis ta perspective d’athlète ?

Mr. Kennedy :
Oui, d’accord. Avant tout, je veux dire que la journée aujourd’hui m’a vraiment étonné. Et j’ai pu participer à une séance hier, et voir l’importance du rôle de chacun de vous [00 :36 :30] dans la construction de communautés solides, ceci n’est pas le spectacle de Sheldon, Marry et Steve, c’est le spectacle à nous tous. Et on a tous des responsabilités, donc je considère un grand honneur d’être ici. Pour pouvoir construire une équipe solide…et on a tous entendu le cliché qui dit qu’on peut avoir la meilleure équipe en théorie mais si tu n’acceptes pas ton rôle et tu ne comprends pas l’importance de ton rôle en tant que quelqu’un qui pratique et ne participe que tous les 4 jeux, est aussi important que quelqu’un qui fait 50 buts [00 :37 :00]. Si on ne comprend cela en tant qu’équipe, on ne gagnera jamais. Et on a été dans des équipes qu’en théorie étaient excellentes, mais si on ne travaille pas tous ensemble pour le même but, alors on n’avance pas. Et je crois que, en fait ce dont on parle, au regard des carrefours communautaires, et quand on parle des pratiques intégrées, il s’agit de créer des excellentes relations, et de comprendre que ce que John ou Julie font là-bas en préparant le café pour les autres individus de leur communauté à sept heures [00 :37 :30] du matin chaque jour est aussi important que le rôle du Ministre adjoint s’ occupant de ses affaires et prenant des décisions ici pour essayer d’exercer plus d’influence sur cela. Et je crois qu’il faut qu’on arrive à ceci. Il ne s’agit pas de ce niveau, et cet autre niveau, et l’autre niveau par là. C’est plutôt de voir que Joe et Jill jouent leur rôle, chaque matin, et les autres se sentiront inspirés et ceci devient leur but. On doit reconnaître l’importance de cela [00 :38 :00] À la base, à mon avis, c’ est une pratique intégrée. Ce que j’ai appris en observant le gens qui prennent des risques et qui affrontent leur peur, c’est qu’il s’agit de l’inclusion. Il s’agit d’inclure des gens pour qu’ils participent dans les conversations, et il s’agit d’écouter les gens, mais c’est surtout à propos de ce que Steve disait avant, c’est la responsabilité [00 :38 :30] que les pratiques intégrées créent. C’est de la responsabilité, et c’est ce qu’il nous faut.

Mme. Wiens :
Tu sais Sheldon, tu l’as mentionné tout à l’heure, et je veux que Steve finisse sur ce point, tu as mentionné quelques mots sur l’importance de construire des relations, mais aussi…tu as dit que le moment était précis pour le Centre de défense pour les enfants [00 :39 :00]. Tu as dit que tout était aligné. Steve, que penses- tu du moment présent ? Tu sais, le gouvernement bouge lentement, et les changements n’arrivent pas du jour au lendemain. Que penses-tu des forces qui se sont alignées à présent pour carrément changer certaines de ces pratiques ?

Mr. Orsini :
Je crois qu’avec l’expansion des réseaux sociaux, le public a plus de force à présent, qu’il ne l’était avant. Il y a moins de filtres [00 :39 :30]. Ils reçoivent le message. Et je crois qu’il y a une perception d’écoute. Comme Sheldon le disait, on ne le comprend pas bien la première fois, alors il nous faut évaluer et recevoir les impressions du public pour mesurer les résultats. On est trop centrés dans les rapports des activités et pas sur les résultats. Si on n’engage pas ceux qui ont une voix ou un impact, alors on ne travaille pas vers des résultats positifs. Et, je crois que ceci est en train de changer, je crois qu’il s’accélère [00 :40 :00]. La direction de Karen Pitre dans les carrefours communautaires a créé une énorme opportunité. Je me sens très optimiste, et je dois dire que c’est un honneur d’être sur les planches avec Sheldon et avec toi, je suis un fan de CBC. Et Sheldon, ce n’est pas…mais tu l’as fait. Je crois [00 :40 :30] que tu es un innovateur. Je pense que ton histoire a un telle impact qu’on doit s’arrêter et écouter les gens qu’on essaie d’aider. Si on n’écoute pas, on va rater le coche.

Mme. Wiens :
Merci, merci beaucoup à tous les deux.

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